若以美国制造成本设为1的话，我国制造成本已达到0.96。在实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。在我国制造业实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起企业的警惕，避免以下误区：
误区一：利用买方市场的强势地位，对采购成本盲目压价，导致原材料品质下降为了降低原材料成本，他们常对召集的供应商提出降价要求，如果供应商不答应，则立即中止合作关系。这种情况下，很多供应商不得不勉强接受下来，接着他们向自己的上游供应商提出降价，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。
在企业整个价值链中，各个环节之间都存在着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础上，上一环节的成本最小化并不代表下一环节的成本也会达到最小化，更代表整个价值链的成本也随之最小化。

误区二：将成本优势片面，认为是单纯地降低生产成本大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程。其实，在传统制造业，生产成本只约占总成本的50—70%，还有一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域。因此，在重视降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。
误区三：将成本降低视为供应链各环节的成本均最低供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。供应链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，各环节之间成本相互影响，甚至此消彼长，因此，应通过各项供应链环节之间的相互协调和最优化带来成本削减的机会，追求总成本最优化。
误区四：将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力，减少福利，并以此作为改革魄力的标志
中国企业管理比较粗放，资源使用效率较低，因此加强成本管理至关重要。但是，降低成本不是一味提高投入产出系数，也不是一味压缩成本。适宜的成本是：付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。

误区五：忽略产品开发、技术研发对产品成本的设计的重要影响产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被锁定，只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。因此，企业应将研发成本作为供应链成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。
误区六：缺乏动态、全面分析成本的视角与规划企业除在某一时点进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本随时间变化的情形。企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。
误区七：成本降低因素的相互矛盾、交叉影响
企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。例如：试图增加市场占有率，却生产了多样规格的产品，反而增加了管理成本；将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加；对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴使竞争厂商有机可乘。
中低端制造业因缺乏技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，艰难求生，且中低端制造业恰恰是我国制造业的主体，如何帮助他们立足自身优势，避开短板，通过高效资源整合，从竞争中突围，并透过成本良性下降，赢得竞争利润，是大家共同关注的焦点。

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